BUSINESS
Zašto sve više kompanija koristi design
thinking? Kako proces rješavanja izazova usmjeren na čovjeka pomaže povećati nivo
inovativnosti? Koje su glavne kritike nove metodologije?
FOTO: Brown (Getty images)
Zašto sve više kompanija koristi design
thinking? Kako proces rješavanja izazova usmjeren na čovjeka pomaže povećati nivo
inovativnosti? Koje su glavne kritike nove metodologije?
Sedam godina nakon što su objavili uvod u
design thinking, Harvard Business Review, biblija za menadžere koji žele biti
upućeni u poslovne trendove, posvetio je septembarsko izdanje toj novoj metodologiji
koja je izašla iz akademskih i dizajnerskih krugova i osvaja biznis.
Tim Brown, direktor dizajnerske kompanije IDEO
iz Palo Alta, zaslužne za popularizaciju design thinkinga, napisao je u HBR-u
2008. kako “vjeruje da design thinking potiče inovaciju i omogućuje kompaniji
da odskoči i ostvari prednost na tržištu”. Septembarski HBR donosi priče iz
Pepsija i Samsunga, čiji direktori opisuju kako su primijenili design thinking
i kako to ima utjecaja na inovaciju. Design thinking praktikuje i Apple, prva kompanija
s tržišnom vrijednošću od 700 milijardi dolara, kao i Procter&Gamble kojemu
je prihod narastao 101 posto otkako su, među ostalim, počeli raditi prema
principima te metodologije. IDEO je upravo završio jedan od ključnih projekata
u 24 godine: dizajnirali su mrežu privatnih škola u Peruu, od kurikuluma do
izgleda učionica i poslovnog modela, čime su, tvrde, stvorili uvjete za jačanje
srednje klase.
Taj relativno novi koncept u biznisu u
osnovi je set alata i principa koji pomažu kompanijama povećati nivo
kreativnosti i inovativnosti, sa čvrstim fokusom na potrošača, pronalaženje i
ostvarenje njegovih još neosviještenih potreba.
Donedavno se uglavnom koristio za dizajn
proizvoda, usluga i iskustava, a sad ga menadžeri primjenjuju i na izradu
strategija za promjenu cijelih kompanija kako bi izgradili sistem koji će
stalno izmišljati bolja, neočekivanija rješenja za zahtjevno, dinamično i
nepredvidljivo tržište.
Da bi uspjeli, potrebne su nove vještine i
sposobnosti. Wolf Ollins, londonske brending agencije, u studiji za koju su
intervjuirali 43 direktora svjetskih kompanija, predviđa da će glavni direktor
(CEO, chief executive officer) u budućnosti biti glavni dizajner (CDO, chief
design officer).
To je lider koji stvara okruženje koje
potiče inovaciju, a radnicima omogućuje da razmišljaju i rade kao dizajneri, posmatraju
trendove i ljude, uočavaju izazove i prilike, eksperimentišu i rizikuju…
Razvoj digitalnih tehnologija mijenja
navike, ponašanje i očekivanja konzumenata, omogućava razvoj poslovnih modela
kakvi su bili nezamislivi i počinje nagrizati industrije (Airbnb u hotelskoj
industriji, Uber u taxi servisu ili fintech startup kompanije u finansijskoj
industriji). U nestabilnom poslovnom okruženju, malo toga je danas izvjesno.
Osim jednog: pravila koja su vrijedila u poslu prije 20 godina više ne
funkcionišu. I to na različitim nivoima, od modela organizacije kompanije do
upravljanja ljudima, od razvoja novih proizvoda do načina komunikacije sa
konzumentima. “Živimo u real-time svijetu u kojem se više ništa ne može sa
sigurnošću predvidjeti. Organizacije ne mogu preživjeti ako se izoluju jer su
ugrožene. Ili će se promijeniti ili će umrijeti”, rekao je Brown u govoru na
liderskom forumu na Yaleu u aprilu 2013. Novi potrošači, generacije Y i Z,
prema studijama u kojima su proučavane navike ljudi, od brendova očekuju saradnju
i vezu. Odnos između kompanije i konzumenta postao je dublji od samog čina
transakcije. “U ovom trenutku, najveća prilika leži u prostoru između ideje 20.
stoljeća, kad su kompanije stvarale nove proizvode, a ljudi bili pasivni
konzumenti, i futurističke vizije u kojoj će korisnici sami kreirati svoje,
personalizirane proizvode i usluge. Taj međuprostor je saradnja između kreatora
i konzumenta”, objašnjava Brown u Change by Design.
Analitičari IBM-a, na temelju istraživanja
u 1004 kompanije, ističu: “Ranije bi organizacije stavile pred potrošače
proizvod ili uslugu i onda im pokušale objasniti zašto je to za njih vrijedno.
Danas su konzumenti izravno uključeni u proces kreiranja”.
A. G. Lafley, jedan od pionira design
thinkinga u biznisu, svoju je strategiju u Procter&Gambleu nazvao
“Konzument je šef”, Forrester govori o “eri konzumenata”, IBM o E2E ekonomiji
(everyone-to-everyone), a Tim Brown iznosi potrebu sklapanja participativnog društvenog
ugovora s konzumentima. Design thinking zahtijeva empatiju i kolaboraciju, i
dobro poznavanje konteksta da bi se kreirala rješenja koja su poželjna za
konzumenta, tehnološki izvediva i poslovno isplativa.
Design thinking timovi sastavljeni su od
ljudi različitih profesija (dizajneri, antropolozi, doktori, data analitičari,
muzičari, programeri, arhitekti, marketingaši, pravnici, finansijaši) kako bi
svako unio svoju perspektivu i omogućio dizajnerski, holistički pogled na
izazov i dublje razumijevanje potrošača. Daleko od birokratiziranih organizacijskih
silosa u kojima svako radi svoj dio posla u skladu s uhodanim procedurama,
design thinking je neuredan proces.
U cipele potrošača ulazi se u najranijoj
fazi. Design thinking timovi posmatraju odnose ljudi da bi dobili neočekivani
uvid ili inspiraciju. Za to koriste alate izravnih posmatranja, kontekstualnih
intervjua ili testiranja prototipova rješenja. Menadžer je “naučen
procjenjivati”, a dizajner “posmatrati i slušati”, objašnjava u Forbesu Jeanne
Liedtka, bivša konsultanica u Boston Consulting Grupi i američka univerzitetska
profesorica strateškog planiranja koja je svojim akademskim radom pridonijela
razvoju discipline design thinkinga u biznisu. Menadžer se često oslanja na
tvrde podatke, analize poslovanja iz prethodnih razdoblja ili rezultata
postojećih proizvoda u kombinaciji s tradicionalnim alatima poput anketa ili
fokus grupa, a dizajner pristupa holistički, posmatra, sluša, obraća pažnju na
emocije i detalje da dobije uvid koji će biti temelj neke buduće promjene. “U
oba pristupa ključan faktor za donošenje odluka su podaci, ne intuicija.”
Na temelju baza podataka, dizajn tim
izrađuje profile konzumenata i skicira njihova iskustva sa proizvodom ili
uslugom da bi utvrdili bolne tačke i smislili neočekivana rješenja. Rana
testiranja omogućavaju brzo učenje i stvaraju podlogu za sljedeće faze.
Za razliku od tradicionalne metodologije u
kojoj bi kompanija potrošila mjesece ili godine slijepo se držeći svake faze
razvoja proizvoda, da bi tek na kraju, nakon gomile utrošenog novca, ljudi i
vremena, saznala da to šta su napravili zapravo malo kome treba, design
thinking uz lean i agile pristup (u prijevodu tanak ili okretan, prilagodljiv) omogućava
kompaniji da brzo i jeftino sazna je li njihova ideja dobra i prilagodi se. Ako
propadne, cijena je prihvatljiva, a kompanija bi neuspjeh trebala iskoristiti
kao polugu za učenje, brzo prilagođavanje i razvoj novih rješenja.
Sve su to poznata pravila u biznisu (lean
je kao menadžment metodologija deriviran iz modela proizvodnje u Toyoti), a
pogotovo u Silicijskoj dolini, i ona su sada integrisana u novu disciplinu.
Jedan od kritičara, američki dizajner Donald Norman, kaže kako je design
thinking samo naziv za ,nešto što su kreativni ljudi oduvijek radili – “rušili
pravila, izazivali postojeće paradigme i izmišljali novo”. Aktivnosti koje se
povezuju s design thinkingom – duboko uranjanje u problem koje rezultira
empatijom, kontinuirano eksperimentiranje i kritika, naglasak na pitanja –
prakticiraju oduvijek, kaže, “svi veliki mislioci”. Design thinking je, po
njemu, vrijedan kao podsjetnik na nešto što bi trebalo biti normalan način
rada, a ne izuzetak. Bruce Nussbaum, koji je od advokata postao kritičar design
thinkinga, tvrdi kako su kompanije predoslovno shvatile proces i odbacile haos,
emocije, konflikt i promašaj… sve ono što je ključ kreativnosti.
Ipak, mnoge velike organizacije vide korist
u toj relativno novoj disciplini.
Alan G. Lafley, direktor
Procter&Gamblea, kaže kako je primijenio design thinking nakon što se
suočio sa složenim izazovom: ta 178 godina stara kompanija odvojila se od
potrošača. Posljedično, počeli su padati prihodi, profit i tržišna vrijednost:
u samo jednom danu 2000. cijena dionice pala je sa 86 na 60 dolara i nastavila
padati. “Postali smo previše usmjereni na brend i proizvod. Shvatili smo da se
moramo vratiti u fokus potrošača”, govori Lafley u intervjuu za Design
Management Institute.
Prihod P&G-a povećan je s 40 na 83
milijarde dolara u razdoblju između 2000. i 2008. nakon što je Lafley
integrirao design thinking i primijenio svoju strategiju “Konzument je šef”.
Direktori iz Samsunga objašnjavaju za novi HBR kako su uz pomoć design
thinkinga promijenili procese u kompaniji. Prije je svaki odjel radio posao po
starim, uhodanim pravilima. Inženjeri su gradili proizvode u skladu s dobivenim
parametrima i cijenom. Dizajneri su dolazili na kraju procesa – da bi proizvod
učinili lijepim. Sad sve počinje dubinskim istraživanjem koje provode dizajn
timovi u kojima su, govore, dizajneri, inženjeri, marketingaši, etnografi,
muzičari i pisci… Svi oni moraju identificirati kulturološke, tehnološke i
ekonomske trendove i otkriti potrebe novih potrošača.
Samsung je školovao stotine zaposlenika da
bi mogli sagledavati izazove holistički, baš kao dizajneri, a osnovali su i
Korporativni Dizajn Centar koji kreira strategije za razvoj kompanije.
Prema studiji IBM-a i Economist
Intelligence Unita iz jula 2015., 37 posto uspješnih svjetskih kompanija
koristi model otvorene inovacije da bi ojačali vlastite kapacitete.
Jedna od najvećih tehnoloških konsultantskih
kompanija Accenture, odlučila je akvizirati dizajn kompaniju Fjord da bi
“pomogli klijentima da se transformišu u digitalni biznis”. Još ranije
Flextronics, proizvođač elektronske opreme kojem su kupci Apple, Microsoft ili
Ford, akvizirao je Frog Design. Prije dva mjeseca lansirali su softver za
kolaboraciju uz pomoć kojega se stanje stvari u lancu nabave prikazuje u
realnom vremenu na interaktivnim displejima ufabrikama, kompjetorima, tabletima
ili na mobitelima, u cilju da pojednostave upravljanje mrežom od 14.000
dobavljača.
Konsultantska kuća McKinsey preuzela je
Lunar Design da bi povećala strateške kapacitete, a Deloitte agenciju za design
thinking Doblin. Integracija design thinkinga u organizacije ne ide glatko, jer
pojam dizajna više asocira na radnju davanja oblika objektima ili uljepšavanja,
a manje na suočavanje sa izazovima u cilju inoviranja iskustava ili sistema.
Kako govori direktorica Pepsija Indra Nooyi za HBR: “Svaki put kad bih pokušala
razgovarati o dizajnu u kompaniji, ljudi bi počeli govoriti o pakovanju:
‘Trebamo li ići na novu plavu boju?’. To je kao da pokušavate staviti ruž na
svinju umjesto da redizajnirate svinju. Znala sam odmah da imamo problem u tome
kako razmišljamo o inovaciji”.
“Ozbiljan je posao transformirati velike
organizacije”, tumači u kolumni u Forbesu Jeanne Liedtka, profesorica i
advokatica design thinkinga. “Tražiti svoj put gledajući u Apple je isto kao da
pokušavate prijeći rijeku kao Mojsije. Ipak većini nas za to treba most. Zato
prestanimo fantazirati o magiji i posvetimo se poslu gradnje mosta.”
U pozadini popularnosti design thinkinga
je, kaže, potreba kompanija za zdravim organskim rastom. “Design thinking nije
magija, nego proces stvaranja praktičnih ideja za povećanje vrijednosti, te
njihova primjena na proizvode koji omogućuju tržišni rast.”
(The Bosnia Times, Globus)
